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Apps 过&# Apps 2%BD%D0%B4%B2House%28Bpm128%29-%BF%AA%B3%A1House89; Tag Family 疑过& Tag 1 Apps 2search0search2004年CBTC项目正式立项攻关的时候，项目初期交大总共才有七八个教师参与。于是，他们引进了大量北交大相关专业方向的研究生和博士生，将工作分解到项目组中五六十名大学生手中。老师在研究方向上掌舵，学生在探索过程中锻炼。2007年底，结合当时的成果情况以及系统的复杂程度，如果还是采用这种管理方式，很难将成果转化或产业化，于是郜春海坚持引入国际标准化的安全苛求系统安全设计与评估规范，从团队的机构设置、流程管理、平台工具、人才提升等四个方面引导CBTC项目的研究与实施。2008年，CBTC项目进入现场中试阶段，来自北交大相关专业的本科生、研究生成为了团队的主力，最多的时候工作被分解到90多人手中，并且这些工作分工都是有标准规范检查与验收的。2010年底，CBTC项目终获得成功。根据北京交通大学的成果转化与产业化计划，北京交控科技有限公司应运而生。
王伟目前是公司测试部部长。2005年10月，他还是一名大四学生的时候被老师带入了CBTC项目组。在项目组中，这个现在看起来还一脸稚气的小伙子负责做室内仿真测试，后期做现场测试。与王伟一样，郭文章也是在大四那年加入项目组的。他主要负责列车自动监督系统，完成十万行代码对于普通本科生或者研究生来说是一个天文数字，而对于参与项目的郭文章来说则是一项日常工作。
“说起来，公司里的一些‘80后’都是元老了。现在我们公司350多人的队伍，很大一部分都是交大通过这个项目自己培养起来的人才。”这些当年的大学生如今基本都已充实到交控的中层干部和核心研发等岗位上。郜春海自豪地说，在CBTC项目中建立起来的核心技术攻克并产业化机制、流程和规范中培养出的年轻人，在同龄人当中是目前这一领域的中国第一！
创新机制与流程规范方能夯实创新能力
在世界上大约拥有3万间分店的麦当劳如今还在以每3个小时开一家分店的速度进行全球扩张。麦当劳的优秀不在于有多少能人，而是有一批懂得执行标准化、规范化系统的人在支撑着这个企业。不管从麦当劳走掉多少人，有一点可以肯定，人走流程在、标准在。
“做企业一定要做成麦当劳，在科研中制定出一整套工作规范和流程。”谈到企业自主创新能力的培养和管理，郜春海一再强调，自主创新不光是技术，还有机制创新和人才培养的创新，关键是找到一个路径，形成一套机制、流程和规范，是一个过程。
在郜春海看来，科技企业的管理者更应该学会“分解法”，对风险的可控性进行科学的分析，对工作的流程进行科学的分解，当一件风险大的大事被分解成100件风险小的小事的时候，科研项目的难度就可能降级到学生或较低技术级别员工可以操控的层次。与此同时，所有的工作都要落到文件与流程中，要有严格的规范与标准，每个关键步骤都应该有详细的记录，这样不但在改进提升时有据可查，而且也避免了因为人的流动而导致科研工作的瘫痪，最为重要的是，要将以上这些作为一个日常工作，一个习惯。
“做企业如此，做园区也是如此，必须建立一个自主创新的体系，明确政府该干什么，企业该干什么，体系该干什么。”身为丰台科技园的优秀品牌企业，郜春海对入园以来感受到的贴心服务和人性化关怀赞许有加。“轨道交通产业在园区发展态势喜人。2010年4月‘北京轨道交通产业技术创新战略联盟’在丰台科技园挂牌。”作为“北京轨道交通产业技术创新战略联盟”分盟主的郜春海认为，最吸引企业的园区，不但要有独特的倾斜政策，而且要有一个懂得分解服务与管理的团队，分工越细化，越能够让企业之急引起重视，解决到实处。当初交控科技入驻丰台园区时，园区采用项目经理责任制，指派专人以“一对一”方式全程跟踪落地情况，对项目落地过程中遇到的问题及时发现及时解决，项目落地后，负责人与各级政策的对接，并组织产业基地或联盟范围的企业交流活动。在郜春海看来，政府部门可以整合企业资金实力成立一支“中小企业基金”，让企业自己帮助企业度过融资难关。
“创新不是奇思妙想，创新就是不断地持续改进。它是一个体系，一个全过程，讲究‘木桶效应’。” 郜春海再次强调，只有“政、产、学、研、用”各个层面都准确定位，不同阶段不同主体负责，并且结合每个阶段、每个主体自身实际制定出严格、规范的流程和制度，即大家首要建立起来一个“厨房”，再加上人才的提升与创新，培养更多的“大厨师傅”，使得掌握专业知识的“大厨”们花99%的精力去突破1%的“菜肴”核心技术，而不是花99%的精力去建设“厨房”，只花1%的精力去炒低附加值的“大众菜”，这个“饭馆”永远没有发展，企业也是一样，麦当劳更是这样，它要推出一个新食品，需要从原材料、加工工艺流程、包装、物流、推广等方面建立一整套的规范与流程，这是真正的核心技术，也是其他人学不走的。
(科技日报)